目前国外评估界在实践中处理这个问题一般是采用两种办法：一个办法就是利用上市公司在评估或交易时采用的盈利乘数或账面价值乘数，来乘以这个待评估的非上市公司的盈利或现在账面值，从而得出其权益的市场价值来。当然这个上市公司也一定是待评估非上市公司的对照公司，或是同行业的平均乘数。另外一个办法，也是很多评估协会和培训教材推荐的方法，就是上面所讲的采用迭代计算的方法，我们可以应用Excel电子表格计算。先采用一个估计的债务和权益的价值（如果你感到无法估计，也可以采用账面值作为第一次的估算起点值），带入WACC计算公式里计算估计的加权平均资本成本，然后用这个估算的加权平均资本成本带入企业价值评估的计算模型，可以求出第一次估计的企业价值或权益价值。这个价值就是第一次计算的市场价值。在计算出第一次债务和权益的市场价值后又继续代入WACC计算公式测算第二次的资本成本，如此重复再测算第二次的债务与权益的市场价值。接着第三次、第四次迭代计算直至计算结果达到一个收敛的结果，也就是上一次计算和这一次计算结果相同。这个结果就是真正的市场价值了。国外在评估私人公司或公司IPO的时候，都是采用这个办法。

对于整个上证、深证的大盘走势，单从市场面来看，随着中行、工行这样的超级大盘股上市，整个中国证券市场正逐渐迎来大盘蓝筹股时代。这样的证券市场将呈现出几大特征：

第一，两市权重股，大盘蓝筹股将越发受到投资者的青睐。随着融资融券业务的放开，以及股指期货的即将推出，各大机构、基金都在积极筹备，从中期来看，越来越多的大型投资人会希望争夺到更多的权重股筹码，以便在股指期货推出后通过对冲回避指数的系统性风险。而工行、中行这样超级大盘股正是机构们的最爱。在我们看来，对于大盘蓝筹股的投资不宜太过狂热，因为从现在的市场资金面来看，对于很多大盘股的抢筹已经呈现过头的趋势，倘若这种趋势一直持续到股指期货的推出，很可能会产生一波报复性的做空套利，以弥补抢筹阶段的额外亏损。所以在股指期货正式交易的前后，大盘蓝筹股存在一定的资金套现风险。而如果机构没有选择这样的报复性做空的话，那么后市对于大盘蓝筹股更多的选择应该是持有，避险为主。目前整个上证、深证指数都处于5年来的历史高位，投资者的信心能够维持多久？市场资金面还有多少上攻余地？所以我认为，大盘蓝筹股的上行行情在股指期货推出以后很可能会有所停滞，这种停滞是相对于2006年底的狂热而言的。而更多的筹码会作为避险工具留在机构手中。

分析至此，我们不妨从一个更新的视角来考虑这个问题。我们能想到这样种种的风险可能，那么国家难道就想不到吗？如果我是国家证券监督管理局的相关官员的话，为了回避这样的造成股市过度波动的风险，我也很可能会动用保险基金等重要资金，参与到大盘股筹码的收集里，靠资金和信息的优势，有效控制股市的波动。这样看来，上证指数从年初到现在上涨超过50%、七八月份回调后再次上涨到现在在1850-1900区间的波动，极大可能是有国家大量资金入场的。而不仅仅是基金公司的动作。说重一点,基金公司尚不具备直接博弈大盘的能力.这样，我们就看到了第二个重要特征。

第二，个股分化严重，成长性行业、成长性个股开始受到更多的关注。俗话说：船大难掉头。大规模资金入场的话，要离场就不是一天两天的事。所以这样一波行情很可能会继续持续较长时间。我们分析认为，当前牛市震荡上行的趋势是不会改变的，中国GDP持续稳定增长，宏观经济调控初见成效，投资过热的情况即将得到改善，也会有效地促进中国股市的发展。按照经济周期理论，在经济萎缩，证券市场低迷时，投资者会更青睐于电力、公路这样的防御型产业，而在经济稳定发展、证券市场交投活跃期间，投资者会更看重对于金融业这样的周期型行业和高新科技等成长型行业的资金注入。而对于整个金融业来说，其很大优势在于中国的金融业同样处于高速成长期。

因此我们认为，在符合中国当前的宏观经济状况的前提下，银行和地产是最有发展前景的行业版块。然而众所周知的是，中国的地产业投资有其极大的特殊性。一方面，近几年以来持续的GDP增长中投资拉动过快、消费增长较慢的情况，造成了国内游资过多，大量闲置资金投入房地产中，造成以上海、广州等城市为代表产生的房价飞涨、甚至接近泡沫程度的现象；另一方面，由于全球收支失衡趋势、中国持续的贸易顺差带来的外汇储备过多、出口导向型产业中表现出的产能过剩问题造成的通胀威胁，以及由此带来的汇率改革和人民币的升值预期，又从中长期预示着固定资产（特别是房地产）的整体价值重估。很多国内外投资资金因为看好房地产的重估价值，以及对人民币的持续升值预期，依然会将钱投入到房地产行业中。这对国家希望防止房地产泡沫、改善投资过热问题的管理层，是一个微妙而充满博弈的问题。所以相比之下，投资地产行业的风险要远大于对银行业的投资。

很久不yc了，国庆佳节，趁着心情，写写字。

9月27号星期三晚上，系里同学开中秋晚会~没去~（打球了。。。-_-;;）晚上回到宿舍，听到室友说起~在中秋晚会上izy的主持中，忆起两年前的那次中秋晚会，那时yz在相辉堂草坪前《水调歌头·明月几时有》的朗诵~室友说，那时你逼也是一个意气风发的清纯少年啊~听到这么说时，忽然楞了一下，自己竟然都忘记了这段经历。两年的时间，身边的朋友来来往往，旧去新来，人的改变，许是一种必然的潜移默化吧。

很认真地反思现在的自己，很少会再有像过去那样剧烈的情绪波动了，不大会为一些事狂喜不已，也不会为一些事像过去一样压郁着整天闷不吭声。更多的是前途、发展等等问题带来的沉重压力，促使着我每天不敢虚度光阴。青春任我挥霍的时代已经一去不复返了，而我实在不敢和自己的未来开玩笑。

有很多人喜欢用星座，血型，面相等等一系列的旁门左道来判断一个人的个性。我不知道这里面是不是有什么确证的潜在决定因素，然后我始终认为，性格和个性，是在不断的磨砺和锻炼中改变着的。而所谓命运，常常扮演着一个黑色幽默者，他喜欢反复颠覆你对自己、对世界、对人生的参悟，用种种难以接受甚至残忍的手段，带给人新的想法和启迪。有时候看看别人的space ，看看别人的yc，一个月来，一年来，几年来，仿佛根本没有变过，一直是纠缠于自己的情感旋涡，或者挣扎在彳亍的桎梏里，我常常觉得很迷惑。有的人会因为不断地否定之前的自己而疼痛着改变，有的人反复在不同地方受着同样的伤然后告诉自己同样的话语却仍然重蹈着覆辙。倘若对于后者，可以坦然地笑言人的性格决定着命运，那么对于前者来说，又应该是怎样呢？

于是我又不由自主地想起大一时的自己。再一次很讶异的发现，我竟然找不到一个见证我两年来所有经历和变化的朋友，来客观地对比过去和现在。那些我曾经的所作所为，现在看来，自己都觉得有些难以想象。大一时曾经因为迷惑于某人暧昧的态度和反反复复的折腾，郁闷着三四天一句话都不说；而现在自己和寝室楼里那帮兄弟一起，每天嘻嘻哈哈满嘴粗话，被称为三号楼最粗俗的男人。大一时最美好的一天，必是一早起来高高兴兴地跑到一教打魔兽，和QQ上的朋友聊聊天，和想着的女孩子发发短信，然后在寝室看诗写诗，写到满满一墙；现在呢？魔兽偶尔虐虐菜鸟（被我虐的全是菜鸟哈哈），QQ有阵子几乎都不上了。打开手机翻遍通讯录发现俨然现在连一个比较熟的女生都没有。诗歌早已经是一年多以前的回忆了，诗人的诗集送了人，自己的诗选不知道遗落在何处，只偶尔起哄一下新兴的“梨花派”自娱自乐。大一下退了团学联，辞了社长，放弃了院里的工作，魔兽不练了，文学不看了，大二一年基本上就泡在乒协里。大二下因为一段难忘的经历一个难忘的人，把自己几乎送到崩溃的边缘却终于挺了过来，明白原来不过如此。大三疯狂地迷上了金融、证券，基本上和以前的兴趣、阅读偏好都彻底告了别。前几天去杭州，和老妹说起我的大学，“我的大学丰富多彩，经历了很多留下回忆的事情。”然后回忆都是美好的么？倘若让我重新选择，我愿意做一个一心死拼GPA的、我曾经鄙视的那种傻子。

大一结束时唯一没有退出的是广播台。一直坚持到了现在，也一直是我觉得能让我快乐、让我无拘无束地笑的地方。所以不愿意当组长，不愿意学机器怎么使，只是很单纯地喜欢广播和声音，珍惜着不多的快乐机会。这学期，发现自己竟然已经是组里最老的成员了，带着一堆05、06的小姑娘。开玩笑的时候要想想注意“立规矩”，被人介绍时要被冠以“这是我们台里的年度最佳男播哦”的称号然后勉强挤个笑脸，不断地去适应新的小孩、新的机器……我承认我喜欢广播台，但我的喜欢终究和老大、安卿他们不同吧。我只是想找一个让我可以最开怀地笑出来的地方。但我他妈还是慢慢地游离开了这个曾经最融洽的圈子。我后悔顾及了台长的挽留和面子，没有在这学期选择离开。

安卿做了副台长；

Oley的生活再次有了颜色；

Baby在寻找着自己的幸福，往事如歌；

猫猫去了日本；

GM在美国；

两年过去了。挥别了很多人。爱过的，或者是曾经真诚相待过的朋友。这些人教会我成长。

------“你信不信这世界有神？”

------“信。能把握自己命运的人称为神。我就是神。”

                                   -----《英雄本色》

    我始终坚信我就是神。对命运竖个中指。没有什么可以回头的，坚持着自己的坚持。

该死的space终于恢复到能写的程度了....最近一直在整理近期实习的笔记，按类别组成我的实习报告。

现在将初稿已经完成了.....准备分成四个部分,分别为:贸易实务部分,管理与制度部分,企业文化与行业发展及思考部分,以及最后的自我总结和职业规划部分.在这里贴一下,一方面作为备份,另一方面也希望各位有经验的达人多多指正其中的错误和不足~因为毕竟实习时间短暂,很多地方可能观察得不够仔细,或者思考得不够到位。本来想一次把自己已经整理好的前三个部分都贴出来的……可是因为字数太多了space系统提示我缩减字数。。。。于是只好分成三篇来贴了嗯。。。请诸位看官多多提出意见和建议~我会在以后的时间里进一步地完善和修改的我的实习报告。谢谢大家撒~~

w贸易实务部分

一、   关于采购询价

  在采购过程中，首先是根据自己的要求寻找相应的供应商。在这次实习过程中，打电话向厂家作询价是我最早接触的工作之一。对于化工产品的了解情况，主要包括以下几个方面：

A.      Price  向厂家了解到上海的具体FOB价格。在实际垂询中，有些厂家会很爽快地告知每公斤或每吨的价位，还有些厂家会要求你先给出需求量，再根据需求量报价。因此在询价前，应先大致了解一下该化工品的基本用量大致是在什么范围之间，这样可以先从厂家那里把资料收集到手。而具体的议价工作可以在以后实际购买时另行操作。

B.       Packing 即厂家供货时提供的化工品包装方式。根据不同的化工品的性质以及危险程度决定不同的包装。这些资料需要在垂询结束后进行汇总。

C.       Capacity 了解厂家的年产量。不过很多工厂都承诺可以根据采购方的要求进行生产。

D.      Specification 包括content,by-product,water等等，是在不同厂家间进行比对的重要指标。

        在开始具体的询价时，可以先在网上搜索一些相关的资料。对于一些化工品的规格，都可以在相关的网站或原材料供应商主页上找到具体的数据。在打电话给供应商前，应该先把总部发来的询价要求中的细节进行整理，将detail了解清楚。这样就算供应商问起来，也可以作出合适的回答。此外，在询价时，有的国内工厂只是给的送到上海的人民币价格。这时则需要将其折算成出口FOB价，需要需要换算汇率以及减去出口退税的比率。

二、   后续流程

  询价以后，对各厂家产品的数据资料进行整理汇总，发给德国的采购总部（原料出口业务）。在德国总部比对确认以后，会初步确定一些采购对象。我们会要求这些厂家将样品寄给德国的实验室。(在我的实习过程中，曾参与寄样品的过程，以及具体的装样操作。)如果德国总部实验室经过具体分析后确定了购买该厂家的产品，则会通知国内的Dystar分公司，由物流部门生成Purchase Order，经采购部release以后正式传给厂家。在这份PO订单下出时，会对这次的各类化工品采购生成一个PO Number。PO发给厂家时，会留一份副本在Dystar采购部的文件中，按照化工品的类别（如中间体，分散染料等等）进行分类存放，以便在日后进行查找。发给原材料生产厂家的订单中，会著名具体的要求事项，如化工品名、报价、要货数量、要求发货时间、估计到货时间、付款方式等。除此之外，还会附上具体的对产品的要求，如规格包装等等，以及发货后需要由厂家向Dystar采购部提供备份的shipping document，一般包括以下几个方面：

1、   Bill of Lading ，原本+副本(original+copy)

2、   Certificate of  Origin/FormA  original+copy

(FormA:一些国家如欧洲地区等国，对中国等地的出口采取的相应政策)

3、   Certificate of Analysis

4、   Packing List 2 Fold

5、   Certificate or Fumigation original+copy

       在厂商发货之后，厂家会将这一系列的Shipping Document提供给Dystar上海采购部。而Dystar会将这一系列Shipping Document按照PO No.和原先的订单副本一起存档。

       在付款方面，Dystar公司采取的是Telegraphic transfer 60 days after B/L date，即离岸后60天电汇付款。和信用证付款等方式相比，因为不需要经过非常繁琐复杂的手续，相对来说会方便很多。

这一方面的简单总结：在几年以前，Dystar在中国内地的北京、上海等地还只是设有办事处，整个Dystar的采购计划以及销售安排都是由香港那边的Dystar分公司来操作统筹的。现在的Dystar Shanghai Trading Co.,Ltd，很大程度上起的是coordinate的作用。由Procurement向厂家下单，厂家发货以后将Shipping Document的副本传给我们作为备份留底。而发货以后到具体收货期间，以及再之后的工作，上海的Procurement并没有需要进一步参与的事情。由于物品类型的不同，危险程度的差异，可以选择FCL（Full Container Load）或者和其他物品在集装箱内拼箱。虽然费用费用有高低差别，但因为还涉及其他如装卸方便性的问题，拆箱费的问题等等，所以要视具体情况决定。一般来说，这些中间手续以及装货卸货等具体的操作，都是由货代（货物代理）和贸易公司来进行。一方面是因为很多supplier对实际进出口操作的东西熟练度较低，由专业化的贸易公司（如专营化工类产品的进出口贸易公司）来进行更值得信赖；另议方面是因为很多supplier不能接受Dystar后T/T 60天付款的方式。因此Dystar可以先通过货代（dealer），由Dystar和dealer交易，再由dealer和supplier交易。用时间差把这个问题解决。当然也可以通过银行开具信用证进行收付款。但手续就会更负责一些。

因此，对Dystar的Procurement来说，很多细节都是要知道和了解的，但并不实际参与到具体操作中去。在Dystar的实习阶段中，我也确实接触到了不少关于贸易实务方面的东西，并从同事和Manager那里学到了很多相关的知识，受益匪浅。

三、贸易公司方面       

 采购部门另一个主要的任务就是参与贴牌贸易。即从国内一些化工工厂买入某种产品，在货物的Label上挂自己公司的牌子然后卖出。这里面涉及几个问题，一方面是产品本身的品质。必须对样本的检验合格之后再进行发货；另一方面，因为贴牌理论上是在原化工工厂不知道的情况下进行的，所以这中间的买进以及贴牌操作是由专门的贸易公司来进行的。在具体交接时，会把Commercial involce以及packing list上的一些Title和Detail删去或隐藏起来，然后自营进出口。在这里需要特别提一下贸易公司。目前国内的贸易公司，主要是做一些中间的代理工作，因此和Dystar这类专门从事一个行业的企业来说，行业限定方面会略显宽松一些。就贴牌贸易而言，对于原料生产厂家来说，有的具备自营进出口能力，而有些则并不具备。因此我想，由于贸易公司的存在，很多原料生产厂家可以更充分地销售产品，扩大市场。如果没有这样的贴牌贸易和对应的贸易公司，很多原料厂家就会失去很多产品销售途径。所以在这样的贸易过程中，买卖三方（原料供应，贴牌厂家，贸易公司）都遵循着一定的“游戏规则”。原产厂家扩大销售，贸易公司作为中间coorperate的作用方收取中间利润，而贴牌公司则依靠自己的品牌效果和出口能力获得溢价收益。

由于现在行业间的专业化程度越来越高，不可能存在经营所有行业进出口业务的贸易公司。大多数是按照行业的基本类别进行分工，譬如有专门经营化工品进出口的贸易公司，有专门经营服装进出口的贸易公司，等等。分工的专业化有利于进出口过程中的效率，以及货物装运途中的安全性。对于贸易公司来说，主要是与出口厂家和海关方面打交道，不涉及具体的工厂生产，所以对整个公司的人力资源在数量上要求不高，但要求相关人员具备一定的专业素质。在贸易公司的运作中，最大的风险在于对款项的追回问题。一年就算做成一百单生意，如果有一单的款项不能收回，也有可能造成非常严重的损失。所以贸易公司对参与贸易各方的信用度要求很高，有时甚至要求出具银行开具的相关信用证明。新进公司接受培训的职员，很重要的一个培训项目就是如何选择客户和供应商。近几年来，随着越来越多的生产厂家开始自营进出口，投入到贸易公司行业的人才也不断增多，该行业的竞争也呈现出愈发激烈的趋势。

公司管理部分

1、管理结构

我实习所在的Dystar上海贸易有限公司采购部，负责整个中国地区的原料采购工作以及参与部分贴牌经营。其中的原料采购，一部分是用于国内工厂的生产；一部分是出口到国外的Dystar工厂，包括德国、日本和印度尼西亚等地。Dystar在全球的采购活动中，China地区的采购约占五分之一左右。值得一提的是，Dystar上海采购部虽然是隶属于上海这边的贸易有限公司，但它的采购安排是直接服从德国总部的安排。很长时间以来，在国内已经形成了比较稳定的原料供应商整体，不论是产品供应的质量，还是彼此之间的信用度，都是非常稳定和值得信赖的。在国内工厂的日常生产和运作走上轨道以后，对于一些常用的化工品有时就直接和就近的原料供应商进行联系购买。

Dystar采购部的内部结构，是以三个采购经理为主。每个采购经理下面带一到两个采购员（采购代表），整个采购部由一个德国老板进行总管。三个采购经理之间，按照类型的不同进行分工。在最早的时候，是每个人完全负责不同的产品类型进行采购。但这样的采购方式存在着比较大的问题，因为对于那些同时生产几种类型化工品的工厂，如果按类型分几次采购，就会造成采购成本上升，形成资源浪费。所以现在对于分工没有那么过分的严格，只有各人相对侧重的采购分类。

在Dystar各地区内，设有财务、销售、采购、客户服务等若干个部门，有总部直接委派德国人参与管理。如我们部门的Becker是负责整个大中华区采购的经理。而整个大中华区还有个总负责各部门运作的Manager Director。Dystar每隔两到三年左右，会对经理的人事进行调动，譬如在我实习期间，Becker就即将去新加坡就任MKT方面的职位。对一家企业来说，leader的作用和影响是非常重要的，在manager给我的介绍中了解到，Becker之前管理采购部的那个manager就比较tough一些，甚至会经常和大区经理以及其他部门的人为任务分配之类的问题进行争吵。那个经理在的时候，整个procurement部门反而会轻松不少。Leader的管理方式和用人方法都会对部门造成影响。关于Dystar对经理每逢两三年就要进行互换调动的方法，我觉得主要有以下几点利弊权衡：

好处：

1、在公司内部，一个领导任职时间太长，很难保证不会培植亲信，侵吞公司权益，在用人和开展业务时从个人利益出发。有阶段的人事定期调动，可以在一定程度上杜绝这一问题。这种好处的考虑一般是针对基础类部门，如财务部、行政部等等。

2、对于其他一些部门，尤其是销售（或者MKT）等需要业务开拓的部门而言，良好的信誉以及稳定的客户源是盈利的基础。如果一个经理在这类部门的高级职位的任期太长，如果与客户和供货商建立了过于亲密的个人往来，一旦跳槽或者离开公司，带走了自己的人事关系网，就会对公司造成严重损失。换句话说，过于强大的客户关系网也会成为这些任期过长的经理对公司提出额外要求的筹码。定期调动，使客户或者供应商的交易对象始终是公司角色，有利于企业的长远发展。值得一提的是，频繁的更换同样不利，无法和客户之间确定一个稳定的贸易关系。客户会觉得你的公司缺乏稳定的人事管理措施，甚至认为你的公司因为经营不善或者缺乏发展前景的问题，而留不住人。

3、经理能力之间有强弱差异，不排除有的经理决策能力差，判断力较低，缺乏计划性和远见等。长久地使这些人置于某一特定部门的领导地位，会使得公司发展的协调性降低，变成“瘸腿”。定期进行人事的互换调动，一是有利于公司的平衡发展，二是可以更快地使那些能力较强的人脱颖而出，使能力较弱的人表露出来，有利于加速优胜劣汰，促进发展。

坏处：

对于像工厂管理，原料采购等等工作，新的管理者上任以后，需要一个较长的时间熟悉业务和人事，要过一段时间才能充分开展工作。过于频繁的人事调动，影响工作效率，也不利于管理者才能的发挥。

个人思考：

a.Dystar全球应该对所有的经理有一个全方位的工作成绩评定机制，对成绩不理想且一直受到员工抱怨的经理应及时予以撤换。

               b.延长正常情况下经理职位更替的年限，给经理充分的适应时间和才能发挥的机会。

               c.Dystar的人事管理，从某种程度上来说是比较粗糙的，单就采购部而言，如果工作分配更加合理，团队效率得到更多提高的话，好多人的位置是可以精简掉的。

2.制度方面的思考

一、            关于Dystar的考勤和工作监督机制。和一些日本等国的企业相比，Dystar缺乏严格的员工监督机制。譬如对迟到和早退的记录等等，也没有诸如上班打卡等监督方式。在采购部，各员工的出勤主要由秘书进行记录。因此一般而言，员工对自己时间安排上的自由度还是很大的，但是像admin的一位同事和我讲到的，因为工作量普遍比较大，压力较重，所以事实上员工必须多投入时间才能完成工作。客观来说，我觉得不能武断地评价这样自由度较高的工作管理机制是好是坏，例如就我所知在Microsoft的员工工作时间更加自由……但是各部门之间的工作不同，分工和侧重有差异，那么肯定有的部门压力较大，有的部门压力较小。倘若没有有效的激励机制，譬如丰富而有内涵的企业文化，或者完善的奖金或加新制度，那么对于一些压力较小的部门，必然会造成员工工作态度消极，造成工作效率降低。而在我看来，Dystar没有做到这一点。

二、         关于工资制度，首先必须要明确的是，公司里的工资制度是企业管理的重要环节。对于工作效率的提高，员工积极性的改善都会有巨大的影响。大多数公司的内部设置有基础类部门和开拓性部门两大类，基础类部门如财务、行政等，必不可少但相对比较难凸现个人能力；开拓性部门如销售部等，则完全是用个人业绩说话。

    关于基础部门的工资安排，我和很多有经验的人士进行过交流。在Dystar采购部，对于每个采购员来说，是首先确定一个Max wage作为员工薪水的上限。在日常生活中，根据采购内容的不同（如可以根据产品进行分类）分为A、B、C、D等若干块，如果A占工作评定的30%，B占20%，C占30%，D占20%，（这个比例是事先设定好的）总和为100%，那么在最后评定的时候，由几个采购经理一起联合评定员工在各个部分的工作成绩。若某员工的Max wage是3000元/月，在评定中采购经理经商议认为此员工的A产品采购完成度（努力程度？）是28%，B产品是15%，C产品是30%，D产品20%，那么，该员工最后确定的Final Wage为（28%+15%+30%+20%）*3000元。

在我同事看来，这样的工资安排方法，从某种程度上看来是比较“虚拟”的。对于基础部门，因为不能明显凸现个人的业绩，所以薪水的差异主要由职位级别来决定。员工的发展能力、薪金水平等方面都直接受自己上司的影响和决定。而对于开拓性部门来说，一般会先设一个基础工资，如销售部。而业务员一方面可以通过扩大销售业绩享受更多的奖金和分红，另一方面可以通过提成获取更多利益。相比之下，做销售等部门的工作，和基础部门比起来，要更富于挑战性一些，竞争更加激烈，自由度和压力也更大。